Installation hors cadre familial : cinq erreurs à ne pas commettre

1 - S’enthousiasmer pour la bonne entente trouvée entre cédant et repreneur et oublier de s’assurer que le poids financier de l’exploitation à reprendre n’est pas trop lourd.

L’histoire
Kevin, JA, et Georges, qui souhaite céder son exploitation, forment un bon binôme. Depuis deux ans, dans le travail quotidien, ça matche entre eux. Forts de cette bonne collaboration, Kevin acquiert une première tranche de l’exploitation. Mais la surface financière du jeune est trop faible par rapport à l’ampleur financière globale de l’entreprise. Pour la seconde tranche d’achat et la retraite de Georges, ça ne passe plus.
Causes techniques
- mauvaise estimation du poids financier global de l’entreprise : valorisation de l’entreprise insuffisante lors de la formation du binôme ;
- volonté d’arriver à un accord, volonté de trouver un repreneur, et déni des enjeux financiers.
Quelles solutions ?
- tout aborder dans l’étude économique, sans omissions ;
- écrire un protocole complet de la transmission, compléter les premières ventes de parts sociales avec des modalités de remboursement du compte courant associé et des promesses de vente de parts pour celles qui seront transmises ultérieurement ;
- clarifier dès le départ le devenir du foncier (location, achat, portage). Rédiger des baux et promesses de baux dès que possible.

2 - Répartir les parts 50/50 entre co-gérants.

L’histoire
Arthur et Julien ont repris progressivement l’exploitation de M. Cédant. Lorsque celui-ci quitte complètement l’entreprise, les deux se retrouvent à 50/50, co-gérants. En cas de mésentente, cet équilibre des pouvoirs se transforme en situation de blocage.
Causes techniques
- forme juridique retenue ;
- pas de réflexion suffisante sur le leadership : un règlement intérieur avec des responsabilités partagées selon les ateliers, une limitation statutaire des pouvoirs du gérant aurait facilité le fonctionnement de l’exploitation.

3 - Reporter à plus tard la discussion sur la globalité de la cession

L’histoire
S’approchant de l’âge de la retraite, l’agriculteur sans repreneur est angoissé et fait le forcing pour trouver un jeune qui investit son énergie puis son argent dans l’entreprise.
La phase de cohabitation au sein de la société agricole entre le cédant et le repreneur n’a pas de durée fixée, les protagonistes se laissant la marge de manœuvre pour mettre de la souplesse selon les résultats annuels.
Le cédant se trouve bien psychologiquement dans cette situation et ne veut plus avancer dans la transmission, oubliant ses promesses (verbales) et contraignant le jeune à une collaboration trop longue. Le jeune ne peut pas engager les investissements de son choix. Le cédant rechigne à tout changement dans les méthodes de production. La mésentente s’installe. Des rancœurs se font jour des deux côtés. La société agricole dysfonctionne, parfois jusqu’aux difficultés économiques.
Causes techniques
- absence de protocole d’accord de transmission d’entreprise complet ;
- pas de réflexion suffisante sur le leadership (ni de formalisation) ;
- absence de règlement intérieur ;
- absence de réunion régulière sur l’organisation du travail.

4 - Entrer dans une société dont les bâtiments sont construits sur un sol qui ne lui appartient pas

L’histoire
Le JA s’installe avec un tiers des parts, dans un Gaec à trois associés. L’accord s’est formé sur ce principe de répartition du revenu, du travail et du pouvoir en trois tiers.
Un des associés s’appelle M. Sol. Le bâtiment d’élevage a été construit par le Gaec sur une parcelle qui appartient à M. Sol et ses frères et sœurs en indivision. Aucun écrit n’a été fait pour cadrer cette situation. L’ambiance dans la famille Sol est compliquée.
Deux associés du Gaec souhaitent racheter la parcelle pour mettre fin à la situation de construction sur sol d’autrui. M. Sol traîne, élude, reporte. M. Sol s’approprie un pouvoir imprévu. Les projets de modernisation du bâtiment sont reportés. Une opportunité de subvention est perdue.
Éléments de solutions techniques
Toujours mettre fin à la situation de construction sur sol d’autrui verbale avant l’entrée d’un jeune agriculteur au sein d’une structure.

5 - Entrer dans une société dont les comptes associés sont exigibles immédiatement, et ne pas lire les points importants des statuts.

L’histoire
Charlène, JA, s’installe avec 1/3 des parts, dans un Gaec à trois associés. Les trois associés sont gérants. Ils sont d’accord : revenu, travail et pouvoir se partageront en trois tiers. L’article sur la gérance donne des pouvoirs illimités au(x) gérant(s).
M. Exemple, associé, détient un compte courant associé important, et a toujours été évasif sur son devenir. Lors de l’installation, M. Exemple a évoqué un remboursement seulement lors de sa retraite, dans huit ans, lorsque les finances du Gaec le permettront.
Un évènement imprévu arrive : Mme Exemple demande le divorce, et M. Exemple a besoin de liquidités pour le partage de la communauté. M. Exemple exige le paiement du compte associé.
La situation s’envenime.
M. Bis, l’autre associé gérant, prend des décisions seul : il déstocke du vin. Il règle les problèmes immédiats de trésorerie, mais compromet les revenus futurs. Charlène est en désaccord avec cette vente. Elle lit les statuts et découvre que M. Bis n’a effectivement pas besoin de son avis pour vendre ce stock. Avant son installation, elle n’a pas regardé les articles sur les pouvoirs des gérants, sur les majorités pour les votes en Assemblée générale ordinaire  (Ago) et en assemblée générale extraordinaire (Agex).
Éléments de solutions techniques
- écrire lors de l’installation le rythme de remboursement des comptes courant associés, ou une convention de blocage de ces comptes ;
- actualiser les pouvoirs du/des gérants, de l’Ago, de l’Agex après une discussion entre futurs associés. •
 

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